大商务管理体系协同关系的构建
发布时间：2024-07-12
来源：《施工企业管理》杂志
作者：王兆雨、陈会品、赵盼、石妍妍；作者单位：中国铁路工程集团有限公司党校;中铁建工集团西北分公司;河北化工医药职业技术学院
近年来，中建、中铁等多家建筑央企大力推行大商务管理，以适应新时代高质量发展需要。大商务管理体系是在传统成本管理的基础上，以系统思维突出全员、全要素、全业务链条、全管理环节的协同联动，通过文化理念、组织架构、职能权责、激励机制、业务流程等的优化调整，改进市场营销、管理策划、项目履约、确权结算、激励考核等各环节的协作机制，提高营销、生产、技术、物资设备、商务、财务、法务等各子系统的协同度，挖掘系统优势，以实现提升企业经济效益与核心竞争力的目标。大商务管理体系构建是一个系统工程，需要综合考虑内外部多重要素的协同关系。本文运用协同论，对大商务管理体系构建过程中的序参量进行识别，从而为企业大商务管理体系建设找到关键要素，以提高成效。
大商务管理体系对传统成本管理的超越
大商务管理与传统成本管理相比，是继承性与超越性的结合，其超越性主要体现在三个方面。
生产经营模式由“揽干分离”调整为“揽干融合”，底层学理基础发生转换。所谓“揽干分离”，是将市场营销与项目履约这两大价值链环节进行组织和管理上的分离，从而提高专业化能力、明确权责利的运营方式。两支团队分别负责经营端、生产端，培育各自的专业优势。其学理基础是经济学的分工产生效能。所谓“揽干融合”，就是将经营端和生产端有机衔接，加强营销团队和生产团队的融合，加强现场与市场的互动，消解原来由于二者相互脱节而产生的信息传递不畅、合力难以形成等问题。其学理基础是系统论、协同学。
管理认知理念由“工程管理”变革为“项目管理”，管理工作重心发生转移。建筑企业的生存发展一方面是实力的竞争，另一方面是经营策略与理念的对抗。工程管理的认知理念，把关注重心放在了工程本身，指向的是一种在既定约束条件下，以生产为导向、以产品实现为目标的工程师思维。管理的目标是做好工程。而项目管理的认知理念，强调通过项目实现资本增值，指向的是一种以客户需求为导向、通过供给匹配需求实现盈利为目标的商业思维。在这种思维方式下，工程本身不是目的，是资本通过项目实现增值的载体。这一理念的变革，必定会导致施工企业管理工作主要矛盾、矛盾的主要方面发生变化，并进一步引发企业战略制定、人才队伍建设、绩效考核体系等一系列的连锁调整。
工程经济部门由“成本管理部”升级为“商务管理部”，商务经理（总经济师）的商务管理核心作用更加凸显。传统项目管理的“五部两室”中工经部门的具体名称一般为“成本部”或“工经部”。在大商务管理体系中，对分散在原有职能部门中的商务管理职能职责进行调整优化、归集，在原来工经部、成本部的基础上成立商务管理部，并在职能职责、人员配备方面进行优化调整、补充加强。在公司层面要求配齐总经济师。在项目层面将项目经理、商务经理（总经济师）、总工程师三者统称为“铁三角”。这种组织设置的变化，组织架构中商务经理（总经济师）管理层级的提升、职能的拓展，突出了商务经理（总经济师）商务创效直接责任人职责，并随之带动项目各项工作向“商务线”靠拢。
协同论的主要思想及其对大商务管理体系构建的适用性
协同论是20世纪70年代逐渐形成和发展起来的新兴学科，是系统科学的一个分支。协同论主要研究开放系统在与外界有物质或能量交换的情况下，系统内部各子系统之间如何通过非线性相互作用而产生的协同效应，系统由旧结构有序演化为新结构。其主要内容有三个方面。
协同效应。系统内部各子系统由于相互影响与相互协同作用而产生单一子系统所不具备的整体效应。协同作用的存在，推动着系统有序结构的形成，推动系统从无序向有序变化，产生新的稳定结构。
役使原理。役使原理认为系统内不同的各子系统、参量或因素的性质对系统整体的影响是有差异的、不平衡的。系统演化过程中，在接近状态变化的临界点时，“快变量”由于变化太快，以至在未对系统施加影响以前就消失或变化了，而极少数“慢变量”变化相对缓慢，成为支配和主宰系统演化的序参量。序参量由子系统的相互作用产生出来，并“指挥”着各子系统的发展，最终使得组织系统形成新的有序结构。需要说明的是，序参量形成于系统内部而非外部。
自组织原理。在一个与外界有物质和能量交换的系统中,系统会通过大量子系统之间的协同作用而形成新的时间、空间或功能有序结构。
管理系统是一个复杂的开放系统。其复杂性表现为管理系统由多要素组成，且每个要素又嵌套着次级要素；其开放性表现在它不断地接受外部信息、能量，又不断地向外输出。管理系统具有向有序化方向完善和发展的潜能。如果能确定在系统中起支配作用和决定作用的序参量,就可以通过控制参量的方式创造一种有利于系统向有序方向演化的条件或机会,从而把握整个管理系统发展的方向。
大商务管理以成本效益为主线，横跨多个业务、纵贯各个层级，涉及观念变革、体系再造、机制优化、资源配置等多方面内容，是一项难度高、复杂性强的系统工程。协同论思想指引我们在大商务管理体系构建过程中，从内部而非外部寻找序参量。同时，由于序参量是管理系统发展演化的主导因素，在大商务管理体系构建过程中，只要相机抉择创造条件，对我们所期望的序参量进行正确的干预、强化，就能使新的管理系统有序、稳定运行，避免陷入无序的改革困境。
大商务管理体系构建的影响要素
在中国知网检索，现有的大商务管理文献主要阐述落实大商务管理采取的措施和形成的经验。通过文献分析难以挖掘影响大商务管理体系构建的要素，因此采取定向访谈形式抓取要素。本文访谈对象为某建筑央企三级公司班子成员，具体职务包括三级公司党委书记、总经理、副总经理、总会计师、总工程师、总经济师，共20人。通过访谈，梳理抓取影响大商务管理体系建构的要素，按照词频高低排序如下。
领导团队。在访谈中，每一名被访者都提到了“领导重视”，具体关键词句有“领导班子”“一把手”“主要领导”，强调自上而下的总体部署、总体协调，强调发挥主要领导的作用，强调领导班子目标、决心和行动的一致性。
组织调整。主要关键词句有“正确的政治路线要靠正确的组织路线来保证”“调整作战队形”“补充商务人才”“提高商务经理的地位”“成立商务部门，整合商务职能”等，主张按照大商务管理要求调整组织架构、权责分配。
流程再造。主要关键词句有“抓好贯通联动”“强化信息传递”“铁三角参与投标报价确认”“铁三角竣工结算”等，主张更新业务流程，以适应大商务管理要求。
人员培养。主要关键词有“轮岗交流”“交叉培训”“知识补充”“政策宣贯”“能力提升”等，既主张培养商务经理的综合能力，也提倡培养全员商务理念与商务能力。
利益分配机制。主要关键词语是“明确经营创效和管理创效的区别”“确保目标考核兑现”“关注责任亏损”“真考核、真奖惩、真兑现”等，底层逻辑是蛋糕怎么分决定了蛋糕做多大，主张通过“分好蛋糕”来“做大蛋糕”。
企业文化。具体关键词句有“工程思维向项目思维转变”“工程师观念向商人观念转变”“转变观念”“更新理念”“营造氛围”“团队文化”“执行力建设”等，认为原来的“重干轻算”思维是造成项目久竣未结的思想根源，强调观念变革是组织变革的先导。
对标学习。少数被访者主张到标杆单位进行对标，结合自身特点进行优化调整。
其他方面。其他方面表现出较多的多样性，主要从财务、项目策划、法务、竣工验收、变更索赔、投标、质量控制、安全管理、供应链管理、分包管理等10个角度提出解决措施。
对大商务管理体系构建序参量的识别
影响管理系统演化的因素是多维度、多层次的，这就产生了序参量选择问题。抓住了序参量，就抓住了体系构建的关键。协同论让我们摆脱“票决”思维—多数人的意见未必应该成为关注的重点，序参量才是关注的重点。根据序参量的特征，应该按照四条标准来进行识别。
第一，由于协同学研究的是系统的宏观行为，引入的序参量应该是宏观参量，应该可以用于描述系统的整体行为，而非局部现象。这就决定了上文中的10个角度提出的措施、要素不能成为序变量。
第二，序参量是系统内部各子系统相互作用的产物，是合作效应的表征和度量，而非单一子系统的产物，也不是外部作用强加于系统的。
第三，序参量能够对子系统的行为发生役使作用，支配子系统的行为，子系统对序参量的伺服进一步强化序参量本身的役使，形成“飞轮效应”。
第四，序参量应该是“慢变量”而非“快变量”。快变量由于变化太快，其影响时间短，还未来得及影响和支配系统就已经灭失。而慢变量变化相对缓慢，有机会支配和主导系统演化。
基于上述四条标准，建立序参量筛选判断表，满足四条标准，则定性地判定为序参量。（见表1）
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判定指标 识别要素 |
是否为宏观参量 |
是否为子系统相互作用产物 |
能否对子系统发生役使作用 |
是否为慢变量 |
判定结论 |
|
领导团队 |
是 |
是 |
是 |
是 |
√ |
|
组织调整 |
是 |
是 |
是 |
否 |
× |
|
流程再造 |
是 |
是 |
是 |
否 |
× |
|
人才培养 |
是 |
是 |
是 |
是 |
√ |
|
利益分配机制 |
是 |
是 |
是 |
是 |
√ |
|
企业文化 |
是 |
是 |
是 |
是 |
√ |
|
对标学习 |
否 |
否 |
是 |
否 |
× |
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其他 10 个方面 |
否 |
是 |
不一定 |
不一定 |
× |
表 1 大商务管理体系构建序参量筛选判定表
根据序参量判定的四条标准，筛选识别出四大序参量：领导团队、人才培养、利益分配、企业文化。这意味着，构建大商务管理体系应该重点抓好这四个方面的工作。
对大商务管理体系的建议
根据协同论原理，在识别筛选序参量的基础上，对大商务管理体系提出以下五条建议。
保证协同论发挥作用的前提条件。协同论发生作用不是无条件的，必须具备特定前提。一是开放性。企业组织必须是一个开放系统，与外界保持物质、能量、信息交互。二是非平衡。系统从无序向有序发展，必须处于远离平衡的状态，非平衡是有序之源。三是非线性相互作用。系统内部的各子系统之间能够产生协同。
加强对大商务管理体系的统一领导。领导团队一般是在企业内部各子系统相互作用的过程中产生的。即便有“空降领导”，往往还有内部产生的领导作为配合，共同组建领导班子。领导班子由于权力性影响力与非权力性影响力的复合影响，对企业内部各子系统形成役使作用，且这种作用在领导班子保持总体稳定的前提下，是持久的，具备“慢变量”特征。大商务管理体系构建的第一道工序，就是加强领导班子自身建设，既要坚持主要领导抓，也要注重发挥班子合力，以形成强大的牵引力。需要格外关注的是，个别领导成员更迭后，领导班子作为一个整体仍应保持政策、力度、措施等相对稳定。否则，领导班子因素就不再具有“慢变量”特征。
营造适应大商务管理体系构建的组织文化。对一个组织而言，文化作为全体成员的共同价值规范、共同信仰、共同追求，是更基本、更深沉、更持久的力量。尽管在访谈调研中，被访者提及文化建设的数量并不多，但其重要意义却不容忽视。企业文化在全体成员的相互作用中产生，并对全体成员发挥作用，是一种比领导团队影响更为深远的要素。一个企业即便领导团队发生了变化，企业文化却由于其相对独立性和文化惯性保持着更为长久的稳态特点。协同论创始人哈肯认为，在社会系统的演化过程中，语言和文化可作为社会自组织发展的序参量。基于此，在大商务管理体系构建过程中，应该注重配套做好企业文化重塑、升级工作。
加强支撑大商务管理体系构建的人才培养。人是生产力和整个管理中最活跃、最能动、最积极的因素。人才培养的组织内部运行逻辑基本是：组织在保持开放性的前提条件下，各子系统相互作用产生了制度、规范、规程、理念、价值观等（统称为理念和知识），这些理念和知识通过培训进入人的头脑，然后反向作用于各子系统，形成一种长效的、能动的力量。企业能力既是抽象的，更是具体的，它必须存在于企业成员的头脑中，并通过一种合理机制形成合力（也就是团队的力量）才能变成现实。这是人才培养之所以成为序变量的原因。基于此，大商务管理体系的构建在人才培养方面必须做好三件事。一是在内外信息交互基础上，提炼形成指向大商务管理体系构建的理念、知识。这个理念、知识绝不能是简单的、拿来就用的“舶来品”。这是因为没有与系统内子系统发生过作用的知识、理念，不具备序变量特征。二是对全员进行理念培训，把新的理念注入人的头脑。三是基于组织需求、岗位特点进行差异化能力培训和知识补充。
形成有利于大商务管理体系构建的利益分配机制。大商务管理体系构建是一项涉及观念变革、体系再造、机制优化、资源配置等多方面内容的系统工程，离开了配套利益分配机制的支撑，势必难以起到应有的效果。根据序变量特征，在利益分配机制建设中，应该把握三个关键问题。一是待分配利益应当是开放系统内各子系统相互作用的结果，上级无偿拨款等不具备序变量特征，不应作为待分配利益。二是利益分配机制应当允许各子系统充分博弈后达到稳定态，否则还会引起失序。三是合理的利益分配机制形成后，应当保持一定的稳定性。这是因为从序变量特征上看，利益分配机制的频繁调整，会使其由“慢变量”变成“快变量”，而不再是序参量；从现实上看，利益分配机制的频繁调整不利于稳定组织内部预期，很容易引发短期行为、投机等负面行为。
