绩效激励--金条+老虎，项目人员考核激励就靠它了！
发布时间：2024-06-28
来源：高登咨询
作者：张老师
引言：
针对基层项目部薪酬绩效执行反馈出的多重问题，高登项目管理结合多家国央企相关咨询项目成果经验，精心策划研发，推出〖工程公司工程（总）承包项目部薪酬设计、目标管理及绩效激励〗咨询产品及精品系列直播，聚焦“目标驱动”、“量化分解”、“薪酬优化”、“绩效激励”和“案例分享”五大核心：
一是攻克目标量化难点，打造“量化指标库”
二是针对绩效考核痛点，落实“项目序列岗位责任清单”
三是立足“动能不足、套薪落地”现状优化“薪酬矩阵结构设计”
四是拒绝项目部三层级的“躺平”“大锅饭”，激励“做实做优”
五是学习标杆企业项目绩效管理成功经验，更快提升项目管理水平
本文是薪酬绩效咨询产品及系列精品直播课内容的第四篇干货推文，聚焦“绩效激励”，对项目部岗位绩效如何做优做实以及专项奖金设置进行分享和讨论。
一、工程公司项目部绩效考核痛点和破局思路
1.1做实绩效考核，才能拒绝“躺平”现状，激发员工动能
目前大多数工程企业激发动能与活力的绩效管理体系尚不完善，未聚焦核心职能、价值创造，缺乏针对性和个性化，存在绩效管理“走形式、内耗内卷及过于笼统”，绩效激励机制缺失对聚焦经营生产与项目管理的专项奖设置（如：品质履约奖、降本节支创效奖、科技创新奖，项目工资总额包干和基层单位及项目模拟股份等），员工仅凭责任心和个人自律必然会导致动能不足（没有强制就谈不上管理）。若员工一直呆在“舒适区”，会滋生惰性和偷懒思维，影响企业效益。
1.2做深绩效考核，才能打破“大锅饭”，实现企业内部公平
考核“大锅饭”现象严重，靠人为打分失真，“假绩效”无法真正反映员工的工作表现，差异化分配落实不到位，不努力也能获得相应的报酬，干多干少一个样，严重损害了公司的公平竞争环境，打消了“想干”、“能干”员工的积极性，大锅饭现象影响团队士气和工作氛围，不利于企业文化的传承，阻碍了公司生产力的提升。
1.3做优绩效考核，才能降低监督评价的内耗，释放管理资源
可量化的才能被有效管理，目前很多企业“假绩效”的重要原因之一就是考核流程复杂、内耗严重，重监督重评价而模糊核心价值，占用管理资源。要给考核责任人“解绑”，要提升管理效能，必然需要基于价值创造的项目岗位目标分解，需要量化的、科学的、基于行业经验的指标，而不是“走形式”，更不能用“苦劳”代替功劳。
1.4运用绩效考核，才能促进系统联动，畅通员工晋升渠道
绩效考核脱离运用，就失去了考核的意义，背离了考核的本质。绩效考核不仅要和岗位工资、奖金发放挂钩，更要作为员工一年工作情况的总结和评价，对于优秀的员工要及时认可，不称职的员工及时预警，考核除了和“钱途”挂钩，也要和“前途”关联，作为职级晋升的重要依据，畅通员工能上能下的渠道，针对轮岗培养的员工，绩效考核更是要作为各系统选人育人用人评价的一项标尺。
二、老虎：考核的法宝-项目部岗位目标责任书
1.项目经理岗位目标责任书：是项目部经营管理综合目标责任书的直接应用。
2.项目班子岗位目标责任书：是分管领域的重点价值创造指标
3.项目部门长/骨干岗位目标责任书：聚焦价值创造指标+关键履职清单
4.项目执行层岗位目标责任书：聚焦关键履职清单+岗位规定动作
5.项目部岗位绩效考核的应用
三、金条：激励的吸引-项目部专项激励设计
项目部专项奖的设计思路就是“把蛋糕做大”，学会向产能要激励、向效益要奖金。一般会设置品质履约奖、降本创效奖、超额上缴奖、保保清欠奖、二次经营奖、突出贡献奖等。
1.降本创效奖
激励目的：激励项目部创新创优，鼓励广大技术、商务管理人员积极参与降本创效活动，优化技术方案（含设计方案创新创优、新工艺工法研发等）、优化商务策划方案（含合约规划、费用洽商索赔、优化计量核算方案等）提高公司管理效益，推动公司创效创收。适用于公司及下属二级单位承建的各类工程，在降本创效工作中取得显著成果的单位和个人。
适用对象：激励对象倾斜于项目技术管理序列（项目总工为代表的项目部技术管理人员）、项目商务合约序列（项目商务经理为代表的项目部商务合约人员）。
具体实施：公司成立“项目部降本创效管理委员会”，委员会下设“项目部降本创效奖评定小组”，负责项目降本创效奖的认定、复核、测算及跟踪落实。激励来源可根据各项目部降本创效的效益进行激励，采用超额累进激励方式，进行计算，例如：
1）降本创效≤100万元，按效益的5%激励；
2）降本创效≤500万元，超过100万元部分按效益的2%激励；
3）降本创效≤1000万元，超过500万元部分按效益的1%激励；
4）降本创效＞1000万元，超过1000万元部分按效益的0.5%激励。
2.品质履约奖
激励目的：保障公司的项目法施工，健全项目管理人员薪酬激励体系，充分调动项目管理人员生产积极性，落实项目目标责任制，提升项目履约品质、保证项目生产进度。
适用对象：适用于与公司/各分(子)公司签订了《项目经营管理目标责任书》的项目部，激励对象为与公司及所属二级单位直接建立劳动关系的在岗项目部管理人员，包含：项目（执行）经理，片区及群组项目（副）书记、项目班子副职，项目经理助理、项目部内设机构/专业负责人，项目部的一般/执行管理人员等；含新入职见习生，不含项目部司机、保洁保安等后勤人员和项目部劳务产业操作工人。
具体实施：考核分为：季度考核与竣工考核。考核的依据主要为项目经营管理目标责任书。
季度考核（80%）：是指在项目建设过程中，公司或分(子)公司每季度按照项目完成情况对项目经理部项目管理情况的考核。季度考核的成果为季度激励，激励包的计算依据主要为当期完成产值。最后一次季度考核需独立进行，不受项目完工、竣工等影响，一般不与竣工考核合并。
竣工考核（20%）：是指项目竣工验收、档案实体移交以及回款率达工程承包合同约定后，公司或分(子)公司依据竣工完成情况对项目经理部竣工验收工作情况的考核。竣工考核的成果为竣工激励，其激励包为季度激励预留20%未发放部分。
绩效,绩效激励
