建企如何从战略高度落实“一利五率”经营指标体系？
发布时间：2024-03-21
来源：施工企业管理
作者：张春光（中铁北京工程局集团有限公司财务部副部长）
2023年1月，国资委举行的中央企业负责人会议，提出了“一利五率”的经营指标体系，并提出“一增一稳四提升”的年度经营目标，旨在推动中央企业提升发展质量，增强核心竞争力，创建世界一流企业。
经营指标的沿革
为更好解读“一利五率”经营指标体系，笔者对历年国资委经营指标体系做了对比。（见表1）
可以看出，国资委对中央企业的经营指标体系不断落实中央经济工作会议精神，针对不同时期中央企业的现状不断改善考核指标，体现了国资委实事求是、与时俱进的考核思路，既注重中央企业的规模和速度，又关注发展和安全，更注重质量和效益。
2023年，国资委对中央企业考核指标的变化主要体现在：一是净资产收益率代替了净利润，体现了国资委对经营效率的考核更加全面，此指标反映的是股东权益的收益水平，指标值越高，股东投资带来的收益水平就越高。二是营业现金比率代替了营业收入利润率，这是国资委首次将现金流指标纳入考核体系，此指标反映的是企业收益的质量，收益是否有现金作为企业发展的支撑，指标值越高，说明营业收入的质量越好。三是资产负债率由“控”变“稳”，此调整表明企业可以在保持稳健财务结构的同时根据需要利用好融资工具扩大投资，管控基调由刚性变弹性，此指标反映利用债务资金进行生产经营的能力，也反映债权人发放贷款的安全程度，企业要将资产负债率保持在合理的水平。
对建筑业的影响
“一利五率”的经营指标体系对应的是“一增一稳四提升”的年度经营目标，即利润总额增速要高于国民经济增速，资产负债率稳定在65%左右，净资产收益率、营业现金比率、研发经费投入强度、全员劳动生产率要实现进一步提升。国资委年度经营指标的变化对建筑业的影响体现如下。
更加注重发展效率。净资产收益率指标要求建筑业要更加注重投入产出效率，注重发展的效率，提升国有资本回报的质量，确保国有资产保值增值。要提升净资产收益率，有三种途径：一是保持股东权益规模稳定的基础上，进一步提升企业净利润。二是保持企业净利润稳定的情况下，缩减投资规模，即控制所有者权益。三是两者同时提升，但企业净利润的增长速度快于所有者权益的增长速度。
更加注重发展安全。营业现金比率指标要求建筑业要注重现金流的安全，加强企业获取现金的能力和运营现金的能力，从企业经营的源头、过程同时抓好“双清”工作，提升经营业绩的含金量，保证企业可持续发展。要提升营业现金比率，有三种途径：一是保持营业收入稳定的基础上，进一步提升企业经营活动现金流入净额。二是保持企业经营活动现金流入净额稳定的情况下，缩减企业规模，即控制营业收入。三是两者同时提升，但企业经营活动现金流入净额的增长速度快于营业收入的增长速度。
更加注重发展稳定。资产负债率由“控”变“稳”，给了建筑业一定的资产负债率弹性，更符合当前经济发展的客观实际。因建筑业是资金和资产密集型行业，在项目施工的各环节需要垫付资金，此举一定程度上有利于建筑业减轻资金束缚，在保持合理债务规模的前提下筹集资金，以资金为保障加速项目推进，同时逐步以低成本的融资工具替换永续债、保理等高成本融资工具，有助于建筑业降本增效。
更加注重发展协调性。“一增一稳四提升”考核指标体系全面覆盖了三张主要财务报表，反映的是对企业高质量发展的全面考核，要求建筑业树立“有收入的新签合同额、有利润的收入和有现金流的利润”这一基本理念，从战略的高度注重长远发展，合理配置资源，加强企业创新创效能力，加强资金和资本运营，充分调动员工价值创造能力，充分论证以防范投资的盲目冲动，增强风险防控意识，提升抵御风险的能力，实现建筑业的高质量发展。
企业如何更好地贯彻落实
充分发挥战略引领作用。建筑企业应从战略的高度来落实国资委的“一增一稳四提升”考核指标，在确定总体战略的基础上，将“一利五率”量化到企业的“十四五”战略规划中，以此确定相匹配的职能战略和业务战略，逐年测算指标并逐级分解到各成员单位，指标采取定量与定性相结合方式下达，以促进战略目标的落实落地。综合采用管理会计的全面预算管理、成本管理、投融资管理、绩效管理、风险管理等工具系统化、体系化加以贯彻落实，尤其要以全面预算管理为依托，各成员单位下达“一利五率”指标，不断优化企业资源配置，让资源流向优质业态和优质企业，创造更大的价值。各层级企业每年对战略规划定量指标和定性指标进行复盘，持续补强弱项短板，对战略规划的落实进行考核，及时进行过程纠偏，各层级企业全力以赴保证战略规划的顺利实施。
注重开发项目质量。建筑业要推行资金和成本“一体化”管理、源头管理，从源头上杜绝亏损标和大额垫资项目，提升项目开发质量。企业要做好一次经营，由经营项目向经营客户转变，持续加强大客户、大市场开发力度，实现以高端客户推动高质量经营、以高质量经营推动企业高质量发展。营销系统要做好、做细意向投标项目信息的收集、筛选，项目的选择要与企业的战略规划相匹配，与企业现有资源和预计通过努力可控的资源可匹配，防止超出自身资源承受能力和企业施工能力的风险项目。建筑企业在投标环节就应将不投亏损标和大额垫资标作为红线中的红线，慎重参与民企和外资企业投资项目、业主出现不良记录触及“三条红线”的房产企业的项目投标。投资项目要重点关注政府承担隐性债务问题，做好可行性研究报告，审核项目合法合规性手续完备情况，对“负面清单”禁止的投资项目，不得进行投融资，发挥市场这只“看不见的手”的制动机制，倒逼招标者提高最低中标价，遵循市场游戏规则。建筑企业应本着商务管理“一切条款”皆可谈的原则进行合同谈判，业主的招标文件是企业的底线，相关有利条款特别是关键履约条款、支付条款，只能优于招标文件，不能劣于招标文件。
强力抓好现金流管控。资金是企业的血液，建筑企业必须做好资金和资本运营，确保资金链安全稳固，保持一定的弹性，否则一旦资金运行不畅，很可能导致企业破产重组。
一是加强司库体系建设。建筑业是资金密集型行业，企业应该通过建立司库体系来实现资金和资本的系统化、规范化、效率化运作，这可以通过使用先进的数字化技术和算法模型来实现，并从中挖掘出数据的价值。此外，还可以重新构建内部资金和其他金融资源的管理体系，进一步提高内部资金的集中度、效率和安全性，促进业务与财务的融合。进一步将战略及资源配置类业务纳入司库体系，内置分析决策模型，重点关注供应链金融服务、支持战略决策和境外资金的管理水平。进一步强化资金风险管控，加强对带息负债、经营性净现金流、永续债、应收账款保理及其他隐性债务风险的监控，拓展预警功能，全面防范资金舞弊、合规管理、资金运营和金融市场风险。
二是风险源头管控。建筑企业在投标环节就要区分不同风险等级客户，围绕“客户信用、价格水平、支付条件”三要素以及投资项目融资方案可行性等方面发表专业意见，避免参与信用等级较低、经常产生违约客户的项目，慎重参与民企和外资企业投资项目投标，源头防范资金风险。严审资金支付条款，加强支付方式、比例、节点等条款的评审，要求最大限度地减少垫资施工，从而降低可能存在的融资风险，同时也要谨慎考虑“以房抵款”、延迟支付、购买金融产品等可能带来的风险。如果必须进行垫资施工，则必须全面考虑项目的总体回报，而且绝对禁止向其它参与者提供股权质押和承诺投资回报。合同评审过程中，应针对项目资金保证能力、结算周期、付款方式、各类担保额度、方式及退还约定的合理性及是否超出公司能力等方面进行评审，防范资金先天性缺口。
三是加强“双清”工作。建筑企业须贯彻落实“一切为双清、双清保一切”的工作理念，将双清工作作为企业管理的重中之重和“一把手”工程，健全完善上下联动的清收清欠责任落实机制，坚持常专结合、突出重点，推进“双清”动态化管理。过程中严格把好“两金”入口关、完善“两金”信息关、谋划“两金”出口关、严格“双清”过程管控关、强化激励约束关。同时，推动高端清欠机制的建立，各层级主要领导和分管领导主动参与“双清”工作，积极推动“双清”成效。建筑企业应打开应收款项管理报表，认真梳理项目情况，采取灵活多样的方式，鼓励项目探索开展“三角债抹账”、资产支持票据、应收账款无追索保理等“双清”工作方法。
加强企业成本管控。建筑业不但要“开源”，更要“节流”，改变粗放管理模式，加强创新管理、智能建造，向精细化管理要效益。应当深入贯彻“紧日子”的原则，以及所有的建造成本都应该受到控制的观点，建立完善的且覆盖所有人、所有因素、所有价值链和所有时间段的成本管控体系。注重项目源头管控，从根本上把握项目的研发、设计、施工和最终产品的质量，以达到前瞻性的生产成本管控。抓好项目过程管控，通过抓好施工组织优化、方案策划、二次经营、供应链管理、决算销号等关键环节，加强研发投入和科研成果的推广，建立成本领先优势。围绕产品服务开展模式创新，有效发挥全产业链和业务多元优势，供给更具性价比的产品、优质化的服务、更综合性的解决方案。勤俭办理、厉行节约，加强各类非生产性经费支出预算管控，实行经费包干等措施，责任落实到责任部门、责任人，定期通报经费支出节超情况。最后，要强化成本费用的考核激励作用，从严从实公平考核，层层压实责任，从而激发企业管理层的内生动力。
做好做精投资项目。鉴于投资项目较传统施工业务而言风险与收益“双高”的特点，建筑企业要秉持谨慎性原则，从源头把控投资项目风险，以企业自身具备的投资能力为前提，严禁超越财务承受能力的额举债投资，做好项目可行性研究报告，落实项目全周期管理，实现价值投资和高质量投资。以投资项目全周期人才培养工程为基础，做好“投、融、建、营、退”全流程的人才支撑工作，以投资项目关键人才使用为根本，夯实建筑企业投资项目高质量发展基石，探索投资项目多元化融资，促进投资项目实现滚动发展，激发其在建筑企业中的新动能，并以“一增一稳四提升”的经营目标为框架，从“管投向”“管程序”“管风险”“管回报”“管退出”这几方面真抓、细抓，落实到位，降低投资项目风险，牢牢锁定项目收益。
加强一体化建设。为了实现“崇法治、强内控、防风险、促合规”的风险内控法律合规一体化建设目标，建筑业应该加强对各子分公司及项目的管理，提高其管理能力和效益，并且在顶层设计中加强对项目全过程的管理，以便更好地识别和控制风险。同时，建立一个严格、规范、全面、有效的内部控制体系，并建立覆盖所有人员、所有环节、所有体系的风险防控机制，以确保项目的安全运行。通过完善风险内控法律合规体系，我们可以确保企业能够以更高的质量和效率进行发展。企业应加强信息化建设，运用智能化的管理系统不断加强经济运行预警，对战略规划、年度预算、专项考核目标等进行实时预警、定期通报，提升建筑业各层级的风险防控意识，以有效加强管理、提升效益。
不断完善考核机制。建筑企业应着力加强经营业绩考核体系建设，围绕“一利五率”提升目标，依据不同行业、板块特点，结合不同企业发展周期、重难点问题，抓准影响企业“一利五率”提升的关键因素，科学分解、细化各企业经营业绩考核指标，合理设计企业考核指标体系。通过建立完善的任期制、契约化管理以及明晰的职务划分，使得企业的发展目标得以有效地被细致地定义，并且通过签订年度经营业绩责任书，激发管理层更高积极性，从而有效地把握好各级领导的职权范围，最终达成预定的发展目标。持续深化全员绩效考核，统一团队、个体奋斗方向，有效分解组织目标、岗位目标，以签订全员绩效合约等形式，强化每个岗位责任，全员聚焦企业“一利五率”目标提升。严格考核结果运用，优化企业效益、个人绩效与员工薪酬分配挂钩机制，健全多元化薪酬激励方式，运用年度绩效、任期绩效、中长期激励等模式，激发核心骨干人才积极性和创造性。
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